HR с нуля для beauty-бренда:
от 12 до 37 человек
за полгода
Задача: настроить HR с нуля в растущем российском бренде цветной косметики. 4 года на рынке, собственное производство в Подмосковье, шоурум в Москве, продажи через сайт, Wildberries, Ozon и пул бьюти-корнеров. Первые три года все держалось на основательнице и помощнице. К моменту моего прихода в команде было 12 человек, через полгода - 37. Системной HR-функции не существовало: наем «на ощущениях», пятеро работали по ГПХ с фиксированным графиком второй год подряд, вилки зарплат не сведены, текучка на испытательном 38%. За 6 месяцев собрали HR-контур для малого бизнеса: кадровое делопроизводство, C&B, процесс найма, онбординг и обучение руководителей.
Текучка на испытательном была 38%Что происходило в команде
три проблемы ↓Текучка 38% на испытательном. Посчитала по последним 18 наймам: 7 человек ушли в первые 60 дней. Exit-интервью показали три причины: размытые задачи («взяли бренд-менеджером, по факту делаю отгрузки»), зарплаты «на глазок» (новичок узнавал, что коллега на такой же роли получает на 20-30к меньше), непонятно, к кому идти с вопросами. Основательница читала это как «не те люди» - но корень был в процессах.
Кадровый хаос. Пятеро сотрудников работали по ГПХ с фиксированным графиком и рабочим местом - это прямой риск переквалификации в трудовые отношения со штрафом и доначислением взносов. ПВТР не было, положение о ПДн не было, СОУТ не проводилась, воинский учет не велся. Трудовые договоры - шаблон из интернета 2019 года, без раздела про удаленку, коммерческую тайну и материальную ответственность на складе.
Орг-горлышко и перекосы в C&B. 12 человек подчинялись напрямую основательнице - все вопросы шли в одно горлышко. Параллельно за 4 года без системы пересмотров образовались перекосы: одни получали выше рынка на 15-20%, другие ниже на те же 15%, старожилы - меньше новичков на тех же ролях. В курилке это уже начали обсуждать.
Основательница говорила: «Мне не нужен HR, мне нужны нормальные люди». Я ответила: нормальные люди уходят по тем же причинам, по которым уходят плохие - из-за размытых задач, перекошенных зарплат и непонятных правил. Мы не строили корпорацию. Мы починили три точки: КДП, вилки по ролям и первые 60 дней сотрудника.
на текучке и рекрутменте
Что я сделала за полгода
Похожая задача? Расскажите о вакансии - отвечу в течение дня
Что изменилось в компании
Из 22 закрытых за полгода позиций на испытательном ушел один человек - технолог, по взаимной договоренности, не сошлись по подходу к лабораторным протоколам. Это 4,5% против прежних 38%. Exit-интервью с теми, кто остался, показали: три главные причины удержания - понятные задачи, честные вилки и ощущение, что есть к кому идти с вопросами.
Не все было гладко. Через 6 недель основательница начала возвращать финальные интервью себе на всех позициях без исключения - «я чувствую, что теряю контроль». Пришлось пересобрать договоренность: middle+ остаются за ней, линейные роли - полностью через руководителей блоков. Это сняло напряжение и не сломало процесс.
КДП перестало быть бомбой под проектом. Пятеро легализованы на трудовые, СОУТ проведена, ПВТР подписаны, воинский учет поставлен. Обсуждали с основательницей цифру доначисления - в моменте было неприятно, но это закрыло риск штрафа и претензий со стороны сотрудников.
К концу проекта основательница перестала быть узким горлышком. Оперативные решения принимали руководители блоков, до нее доходили стратегические вопросы и финальные интервью на ключевых позициях. Освободившееся время она направила в продукт и партнерства - за те же полгода бренд зашел в двух федеральных ритейлеров.
Экономика проекта: экономия на текучке (7 несостоявшихся уходов × ~2 месячных оклада на замену) + отказ от внешних хантеров на линейных ролях - около 900 тысяч за полгода. Стоимость моего сопровождения проект окупил на 3-м месяце.
Этот кейс - пример того, как работает HR-консалтинг для МСБ: не «внедрить корпоративные процессы», а собрать базовый контур под текущий масштаб и задачи собственника. Похожая логика была в кейсе по онбордингу в retail. Подробнее об услуге - HR для малого и среднего бизнеса.
Почему получилось
Команда растет быстрее,
чем процессы?Напишите
Разберемся, нужен ли вам HR-контур и какой. Если можно обойтись точечными решениями - скажу честно.