Внешний HRD для
fashion-бренда 65 человек
за 3 месяца
Российский бренд женской одежды прет-а-порте, сегмент middle-up. 6 лет на рынке. 65 человек: офис (маркетинг, мерчандайз, e-com), собственное производство 14 человек, 3 розничные точки в ТЦ Москвы, склад. Основательница-дизайнер тянула HR-функцию на себе: сама собеседовала продавцов и мерчандайзеров, сама решала конфликты на точках, сама согласовывала каждое повышение. По ее оценке - около 40% рабочего времени уходило на HR-задачи. В штате был один рекрутер без наставничества и без процесса. Пришла как внешний HRD на 3 месяца с задачей снять операционную боль, запустить базовые HR-процессы и ввести в должность преемника.
Директора по продукту искали сами 2 месяцаЧто происходило в компании
три проблемы ↓Собственница в операционке. 40% времени уходило на HR: почта с откликами, собеседования продавцов, конфликты на точках, согласование отпусков и премий. Стратегия и продукт страдали - новая капсула второй квартал откладывалась. Прямая цитата с первой встречи: «Я больше не могу, я дизайнер, а не HR».
Текучка в рознице 140% годовая. Посчитала по 12 месяцам: 11 замен на 8 позициях продавцов. Причины по exit-интервью: непонятные бонусы (считали «на глазок»), конфликты с администраторами точек, нет адаптации - первый рабочий день звучал как «вот товар, вот касса, остальное по ходу». На новых сотрудников тратили по ~150к (поиск, обучение, простой) - и половина уходила в первые 2 месяца.
5 горящих позиций и рекрутер без процесса. Открыты: директор по продукту (ищут сами 2 месяца), мерчандайзер, бренд-директор, контролер ОТК на производстве, администратор магазина. Внутренний рекрутер работал «воронкой в собственницу»: скидывал все релевантные резюме ей на почту, без скоринга и без структурированных интервью. Нет банка вопросов, нет ATS, кандидаты жили в личных мессенджерах.
Первое, о чем я договорилась на старте: через 3 месяца меня не должно быть в операционке. Внешний HRD - это не «подменить на время», это «починить и уйти». Иначе через полгода все вернется в точку старта, только у собственницы появится еще одна зависимость.
освободили за 3 месяца
Как работает внешний HRD
Похожая задача? Расскажите о вакансии - отвечу в течение дня
Что изменилось в компании
За 12 недель закрыла 8 позиций через новый процесс: директор по продукту (за 7 недель - собственница искала сама 2 месяца до меня), мерчандайзер, бренд-директор, контролер ОТК, администратор магазина, 2 продавца-консультанта, технолог ОТК. Директора по продукту нашла через прямой поиск в 5 российских fashion-брендах-донорах, ни один финалист не пришел через hh.ru.
Не все получилось. На 6-й и 9-й неделе собственница возвращала себе финалки продавцов со словами «я же все про них знаю». Разбирали на ретро: договорились о триггерах-исключениях - собственница подключается на администраторов точек и middle+, линейные роли полностью через руководителей и HRG. Один из нанятых продавцов ушел через 3 недели после моего выхода - конфликт с администратором точки, который был известен, но решение по администратору отложили. Это честно попало в дорожную карту HRG.
Текучка в рознице за 3 месяца не снизилась - это честно. Но 3 месяца после моего выхода HRG отчитался о падении до ~85% (с 140%) по данным нового ATS и регулярной адаптации. Главный рычаг оказался в адаптационном буклете и ежедневных 15-минутках первые 10 дней, а не в зарплатах.
Собственница освободила ~25-30% рабочего времени (не 40 - честнее). Перестала собеседовать продавцов и мерчандайзеров, перестала разбирать оперативные конфликты, перестала согласовывать каждое повышение. Первое, что она сделала с освободившимся временем - запустила отложенную капсулу и поехала на встречи с тремя новыми точками-партнерами.
HRG вошла в роль. На момент моего выхода уже вела всю операционку самостоятельно, первый месяц я страховала через 2 созвона в неделю, потом перешли на 2 в месяц. Через полгода после проекта сопровождение закончилось полностью - HRG продолжает работать и сейчас.
Экономика проекта: стоимость внешнего HRD в рынке Москвы ~2,1 млн за 3 месяца. Экономия на cost per hire (упал с ~80к до ~35к за счет отказа от агентств), снижение текучки в рознице (после выхода) - около 1,1 млн в год в пересчете. Плюс освобожденные ~25% времени собственницы, которые пошли в продукт и партнерства. Окупаемость проекта - 6-7 месяцев.
Этот кейс - пример того, как работает внешний HRD для fashion-бренда: не «построить всю HR-функцию с нуля», а снять операционную боль, запустить три-четыре ключевых процесса и ввести в должность преемника. Похожая логика была в кейсе HR с нуля для beauty-бренда. Подробнее об услуге - внешний HRD для fashion и МСБ.
Почему получилось
Нужен HRD на время
перестройки?Напишите
Разберемся, подходит ли вам формат внешнего HRD и какой преемник нужен после. Если достаточно HRG или точечного проекта - скажу честно.