Из 10 принятых на ИС
уходили 6 - снизили до 3.
Без роста окладов
Российская сеть fashion-ритейла, 4 магазина в Москве и Подмосковье, около 40 человек на полной занятости - продавцы, старшие смены, администраторы. По данным HR-метрик, из 10 принятых на испытательный срок до конца ИС доходили 4. Собственница была уверена, что причина в зарплате, и рассматривала поднять оклад продавцов на 10 000 ₽
думали, что в зарплатахЧто было не так
три причины ↓Управляющие не знали, что делать с новичком. Не было ни программы адаптации, ни чек-листа, ни роли наставника, ни обучения управляющих процессу ввода. Сами управляющие были перегружены операционкой - инкассация, отчетность, заказы, учет остатков. Новичка показывали стойке с одеждой, оставляли на смене со старшим продавцом и возвращались к нему через пару недель «проверить, освоился ли». Половина к этому моменту уже принимала решение уйти. Воронка подбора при этом работала нормально - проблема была локализована именно в адаптации, а не во входе
Жесткие KPI с первой недели, без раскачки. Новичок попадал в систему мотивации с полным личным планом продаж с первого дня. План не делался - переменная часть резалась, и человек видел в первой зарплате на 30-40% меньше, чем рассчитывал по собеседованию. У сотрудника, который еще не выучил коллекцию, не понимает скрипт и не знает остатки по размерам, шансов выполнить план нет в принципе. Time-to-productivity никем не считался и не закладывался в систему мотивации
Разрыв ожиданий с собеседования. На интервью рассказывали про «дружный коллектив», «наставников», «программу обучения» - реальной программы не существовало. Принцип RJP - реалистичный превью работы - не применялся. Новички приходили с ожиданием поддержки, попадали в среду, где никто никому ничего не объясняет, и решали уйти еще до того, как разобрались, нравится ли им сама работа
Собственница была уверена, что проблема в деньгах. Анонимные интервью показали другое: люди уходят не из-за оклада, а потому что в первый месяц чувствуют себя ненужными. На вопрос «что бы вас удержало» половина уволившихся не вспомнила про зарплату вообще. Cost-per-hire по новичку был около 35-50 тысяч с учетом часов старших продавцов на ввод и недополученной выручки в первые недели
с уволившимися и новичками
Что я сделала
Похожая задача? Расскажите о вакансии - отвечу в течение дня
Что произошло дальше
Замер делали по двум полным когортам новичков - принятым в первый и второй месяц после запуска. К моменту, когда обе когорты прошли испытательный срок, картина стабилизировалась: из 10 принятых до конца ИС стали доходить 7 (было 4). На третьей когорте показатель удержался - значит, это был эффект системы, а не случайная флуктуация
Параллельно изменилась динамика подбора. Раньше открытые вакансии шли постоянно, каждые 2-3 недели приходилось искать новых продавцов. После внедрения онбординга поток сократился до одного открытия в 1.5-2 месяца, в основном по плановым причинам - переезды, декрет, окончание учебы. Это сняло перегруз с управляющих, которые до этого половину времени тратили на собеседования
Самое неожиданное для собственницы - в интервью с теми, кто прошел новый онбординг, основной фактор удержания назвали не «удобный график» и не «зарплату», а «понятные первые две недели и человек, к которому можно подойти с вопросом». Это и был ответ на вопрос, почему люди уходили раньше
Этот кейс - пример точечного HR-аудита одного блока: подбора и адаптации. Полный аудит здесь был не нужен - проблема была локализована, и работа заняла 7 дней вместо 10. Подробнее об услуге - HR-аудит для fashion и retail. Похожие задачи решала в кейсе HR с нуля для beauty-бренда
Почему получилось
Уходят люди?Разберемся
Если в компании высокая текучка - часто проблема не в том, о чем думает собственник. За 5-10 дней проведу точечный или полный HR-аудит и покажу, где реально теряете людей