Advisory Board и подбор
C-level команды для fashion-бренда
в премиум за 4 месяца
Российский fashion-бренд женской одежды и нижнего белья, 7 лет на рынке, средний сегмент. Решение фаундера - выход в премиум-fashion: новая ценовая вилка, другие точки продаж, пересобранный дизайн-язык, работа с европейскими фабриками. На старте не было ни понимания, каких именно экспертов искать, ни профилей новых директоров, ни внутренних процессов под такой проект. Первый месяц - поисковые итерации в режиме стартапа: профили уточнялись по ходу. Пришла как внешний HRD-контур с задачей собрать Advisory Board снаружи и параллельно поддержать точечный подбор C-level команды внутри.
Имя бренда под NDAЧто происходило в компании
три задачи ↓Переход в премиум без внутренней экспертизы. Фаундер с сильным коммерческим бэкграундом в среднем сегменте, но без опыта работы с премиум-fashion. Внутри компании - сильный продакшн и маркетинг масс-маркета, но нет вкуса, контактов и насмотренности уровня премиум. Нанимать Creative Director в штат - дорого, долго и преждевременно. Нужен был промежуточный контур экспертного влияния.
Пересборка C-level команды. Часть действующих директоров была из масс-маркет логики и не тянула переход. Открыты 6 ключевых позиций под новый сегмент: директор по персоналу, HR BP, директор по маркетингу, коммерческий директор, директор по продажам, директор по продукту. Executive search агентства работают с каждой позицией отдельно и не видят стыка между новой командой и экспертным контуром.
Нет готовых профилей и процессов. На первой встрече фаундер сформулировала задачу как «нужно нанять 2-3 директоров». После диагностики стало понятно - речь о двухконтурной архитектуре трансформации, где advisory и C-level должны работать синхронно. Внутренние процессы найма senior-уровня отсутствовали, рекрутера такого уровня внутри не было.
Advisory Board - это не «список советников на сайте», а экосистема экспертного влияния вокруг бизнеса. Ключевое здесь - не найти людей, а разработать инструмент их оценки и точку входа, которая работает с ними на равных. И передать навык фаундеру. Если после проекта основатель не умеет сам привлекать экспертов такого уровня - проект не завершен.
собраны параллельно
Как я собирала Advisory Board и C-level команду
Похожая задача? Расскажите о вакансии - отвечу в течение дня
Что изменилось в компании
C-level найм шел параллельно через тот же метод: портрет влияния, сценарий оценки под специфику перехода, короткая глубокая встреча. Поток кандидатов вели 2 рекрутера на аутсорсе, первичные интервью с финалистами я проводила лично. Фаундер видела только тех, кого я отсеяла на своем этапе. За 4 месяца закрыли 6 позиций: директор по персоналу, HR BP, директор по маркетингу, коммерческий директор, директор по продажам, директор по продукту.
Через 3 квартала после запуска совета - обновление бренда запущено, вход в мультибрендовые премиум-шоурумы, первая премиум-капсула под управлением нового директора по продукту, ценовая вилка подтвердилась.
Внешний HRD-контур - это не «подменить на время», это «запустить, передать и уйти». Главный маркер завершенности проекта - фаундер и внутренняя команда работают с senior-уровнем самостоятельно, по методологии, которую освоили в калибровочных сессиях.
Методология не привязана к fashion. Тот же фреймворк - портреты влияния, рабочие сценарии оценки вместо многораундных интервью, три формата вовлечения, удержание состава совета в рабочем тонусе - работает на наукоемких стартапах, где эксперты это исследователи, врачи, регуляторы, и на технологических компаниях, где это CTO-уровень и индустриальные лидеры. Меняется только содержание сценариев, не структура метода. Подробнее об услуге - внешний HRD для fashion и МСБ.
Почему получилось
Нужен экспертный контур
под трансформацию?Напишите
Если собираете Advisory Board, пересобираете C-level команду или проходите смену сегмента - разберемся, какой формат подходит и как выстроить оба контура синхронно.